Comportements difficiles au travail : quand et comment intervenir ?

Une personne remet régulièrement les consignes en question devant l’équipe. Une autre arrive constamment en retard ou tient des propos dénigrants face aux personnes hébergées. Les collègues commencent à éviter certains échanges, le climat se tend, les conversations non constructives sont de plus en plus fréquentes derrière les portes closes, et une part croissante du temps de gestion est consacrée à tenter de désamorcer les situations.

Pour les gestionnaires, il n’est pas toujours simple de savoir quand intervenir, ni comment s’y prendre pour ne pas empirer la situation! Faut-il chercher à comprendre davantage ? Renforcer le cadre ? Laisser du temps à la personne pour s’ajuster  ? Ou faisons-nous face simplement à une « personne difficile » ?

Cet article propose une démarche réaliste pour intervenir avec empathie, tout en maintenant un cadre clair. L’objectif est de dépasser le réflexe de penser que cette personne est le problème, pour plutôt s’attarder aux faits, aux comportements observés et à leurs répercussions.

Les gestionnaires de Ressources Intermédiaires ont bien d’autres responsabilités que celles de gérer chaque petite bisbille au sein de l’équipe. Parfois, il faut choisir ses batailles et décider d’intervenir lorsque la situation est réellement problématique. Voici quelques questions à se poser avant de faire tout un plat d’une situation. Si vous répondez « oui » à une ou plusieurs de ces questions, il est sans doute temps d’exercer votre leadership.

1. Le comportement est-il répétitif  ?

Une réaction inhabituelle ou une mauvaise journée ne constitue pas nécessairement un problème durable. Mais si la personne a la fâcheuse habitude de critiquer ses collègues, qu’elle monopolise les échanges à chaque réunion hebdomadaire ou qu’elle refuse systématiquement certaines responsabilités, il y a sans doute matière à intervention.

2. Le comportement a-t-il des répercussions observables sur le travail ?

• Des collègues hésitent à travailler avec la personne ou cherchent à éviter certaines interactions.
• Des informations importantes ne sont pas transmises ou sont communiquées trop tard.
• Des tâches doivent être reprises pour corriger les erreurs ou compenser ce qui n’a pas été fait.
• Des tensions apparaissent dans l’équipe : échanges plus difficiles, irritabilité, plaintes ou diminution de la collaboration.

Ces situations peuvent notamment être les conséquences de comportements inadéquats, mais elles peuvent aussi révéler des attentes mal définies ou certains enjeux dans l’organisation du travail.

3. Le comportement persiste-t-il malgré les avertissements ?

Une situation devient plus préoccupante lorsque le comportement se répète après que les attentes ont été expliquées.

4. Peut-on s’appuyer sur des faits concrets ?

La formulation « Tout le monde trouve cette personne difficile. » n’est pas suffisante. Il faut pouvoir décrire des paroles, des gestes, leur fréquence, leur contexte et leurs conséquences.

Comme le propose l’approche de Mathieu Guénette, CRHA reconnu pour son expertise en matière de relations difficiles au travail, l’empathie aide à comprendre ce qui peut alimenter un comportement. En contrepartie, le rôle du gestionnaire est de maintenir un cadre qui permet de nommer les comportements attendus, de poser les limites nécessaires et de préciser ce qui doit changer pour que le travail puisse se poursuivre convenablement.

En tant que gestionnaire, vous pouvez reconnaître que :

• La personne vit une période difficile.
• Une décision lui paraît injuste.
• Un changement la déstabilise.
• Certaines attentes lui demandent un effort important.
• Elle ne mesure pas encore les effets de son comportement.

Tout en maintenant que :

• Les attaques personnelles ne sont pas acceptables.
• Les consignes doivent être respectées.
• Les désaccords doivent être exprimés de façon professionnelle et respectueuse.
• Les collègues ne doivent pas subir les débordements émotionnels.
• Les responsabilités associées au poste demeurent.

L’empathie porte sur ce que la personne peut vivre. La limite précise ce qu’elle peut (et ne peut pas) faire dans son milieu de travail.

Pour éviter d’agir avec précipitation et d’intervenir de façon improvisée, il faut parfois prendre un peu de recul.

Voici quelques questions pour vous aider à analyser la situation :

• Quel comportement précis me préoccupe ?
• Dans quelles circonstances apparaît-il ?
• Quelles conséquences concrètes entraîne-t-il ?
• Les attentes étaient-elles suffisamment claires ?
• Ce comportement est-il traité de la même façon lorsqu’il vient d’une autre personne ?
• Une tension antérieure influence-t-elle ma perception ?
• Le fonctionnement de l’équipe contribue-t-il à entretenir le problème ?

1. Décrire les faits

Commencer par les comportements observés plutôt que par une interprétation personnelle des intentions ou des généralisations.

« Hier, lorsque la consigne a été présentée, tu as élevé la voix et quitté la pièce avant la fin de l’échange. »

Plutôt que :

« Tu fais toujours preuve d’agressivité lorsque tu n’es pas d’accord. »

2. Expliquer les conséquences

Expliquer en quoi le comportement a un impact sur le milieu de travail et éviter de simplement dire que ce comportement « vous dérange », mais cherchez plutôt à illustrer en quoi le comportement nuit à la qualité des services ou au bon fonctionnement de l’organisation.

Par exemple, un comportement non souhaitable peut avoir une répercussion réelle sur :

• Le climat de travail et la collaboration entre collègues;
• Les personnes hébergées;
• L’efficacité de l’organisation;
• La confiance dans l’équipe, avec les familles ou les partenaires;
• L’image de l’organisation à l’externe;
• Les résultats financiers.

3. Chercher à comprendre

Poser quelques questions pour chercher à comprendre la perspective de la personne et la cause de ses comportements, sans transformer la rencontre en interrogatoire :

• Qu’est-ce qui a déclenché cette réaction ?
• Comment expliques-tu la situation ?
• Y a-t-il un élément que je devrais connaître ?
• Qu’est-ce qui rend cette attente difficile à respecter pour toi ?

4. Nommer clairement l’attente

Une attente comme « améliorer ton attitude » est trop vague. Une bonne attente devrait permettre de répondre à la question : « Qu’est-ce que je souhaite concrètement voir ou entendre différemment la prochaine fois que cette situation se présentera ? »

Une attente utile décrit plutôt ce que la personne doit faire :

• Lorsque la tension augmente, demander un moment d’échange avec son gestionnaire.
• Suivre la consigne en attendant qu’une décision soit réévaluée.
• S’adresser directement à la personne concernée plutôt que d’en parler aux collègues.
• Exprimer son désaccord calmement, sans élever le ton, interrompre l’autre ou utiliser des propos irrespectueux.

5. Prévoir un suivi

Pour que la personne sache que votre intervention fera l’objet d’un suivi, il est judicieux de préciser :

• Ce qui sera observé.
• Le soutien offert.
• La date du prochain échange.
• Ce qui arrivera si la situation ne s’améliore pas.

Il est important de conserver, au dossier de l’employé·e, une trace écrite des manquements observés, des rencontres effectuées, des attentes communiquées et des mesures mises en place. Une documentation factuelle et rigoureuse permet de suivre l’évolution de la situation dans le temps et d’assurer une plus grande cohérence et équité dans les interventions. Elle peut également soutenir les décisions de gestion qui devront éventuellement être prises. Elle contribue également à protéger l’organisation en démontrant les démarches entreprises et le suivi effectué par le gestionnaire.

Lorsqu’un comportement difficile mobilise votre attention, il est facile de concentrer tous vos efforts sur la personne concernée. Pourtant, le reste de l’équipe continue de composer avec les tensions, les interruptions, la surcharge ou l’incertitude que la situation peut entraîner. Prendre en charge le problème signifie donc aussi en limiter les répercussions sur les collègues.

Cela ne veut pas dire que vous pouvez ou que vous devez tout expliquer. Les démarches en cours, les échanges avec la personne concernée et les mesures prises demeurent généralement confidentiels. Ce silence nécessaire peut toutefois être interprété comme de l’inaction, surtout lorsque les difficultés persistent.

Sans révéler d’information confidentielle, il peut être pertinent de reconnaître que la situation est connue et qu’elle fait l’objet d’un suivi. Démontrer que les situations difficiles sont prises en charge, même lorsqu’on ne peut en partager les détails, contribue à maintenir la confiance envers le gestionnaire et à créer un milieu de travail où l’équipe se sent entendue et en sécurité. C’est aussi une manifestation du courage managérial : ne pas éviter les situations délicates et assumer son rôle lorsqu’une intervention est nécessaire.

Entre-temps, certaines mesures concrètes peuvent contribuer à protéger l’équipe : clarifier les rôles et les responsabilités, rappeler les canaux de communication à utiliser, soutenir les personnes directement touchées et documenter les incidents qui surviennent. Il importe également d’intervenir rapidement si des rumeurs, des alliances, des représailles ou des comportements d’exclusion commencent à s’installer.

Les collègues ne devraient pas avoir à absorber indéfiniment les conséquences d’un comportement problématique sous prétexte qu’une démarche est en cours. Même lorsque la situation ne peut pas être réglée rapidement, vous pouvez agir sur ses effets, réaffirmer les attentes collectives et maintenir des repères clairs pour l’ensemble de l’équipe.

Voici quelques signaux à surveiller :

• Le comportement s’aggrave.
• La personne nie systématiquement les faits malgré une documentation claire.
• Elle refuse toute attente raisonnable.
• Les mêmes incidents se répètent.
• Des collègues ou des personnes hébergées ne se sentent plus en sécurité.
• La sécurité psychologique ou physique est compromise.
• La situation présente des risques de harcèlement, de violence ou de discrimination et nécessite d’être prise en charge selon les politiques et mécanismes prévus par l’organisation.
• Vous ne disposez plus de l’objectivité nécessaire.

Si, malgré votre bienveillance, votre empathie… et la mise en place d’un cadre clair, vous ne sentez pas que la situation s’améliore, il est peut-être temps de demander d’amorcer un processus plus formel. Au besoin, vous pouvez aussi demander de l’aide à une personne-conseil en ressources humaines ou en relations de travail.

Dans les Ressources Intermédiaires, les réalités opérationnelles sont exigeantes, les ressources peuvent être limitées et les priorités sont nombreuses. Il est tout à fait compréhensible de craindre qu’une intervention aggrave le conflit, détériore le climat de travail et pousse des membres du personnel à partir. Retenez toutefois que le fait d’intervenir n’a pas comme objectif de nuire à une personne, mais de protéger votre équipe.

Voici donc quelques faux pas à éviter :

• Attendre que toute l’équipe soit à bout avant d’intervenir.
• Accumuler les reproches pendant des mois.
• Donner une rétroaction vague.
• Cesser les suivis dès qu’une amélioration est observée.
• Chercher à convaincre la personne qu’elle « a un problème ».
• Multiplier les exceptions sans fixer de limites.
• Faire porter aux collègues la responsabilité de gérer la situation.
• Croire qu’une seule conversation réglera nécessairement le problème.

En tant que gestionnaire, vous n’avez pas le pouvoir de transformer la personnalité d’une personne. Vous pouvez toutefois intervenir sur les comportements, clarifier les attentes, limiter les effets sur l’équipe et déterminer les conditions nécessaires à la poursuite des activités.

Si une situation relationnelle mobilise une grande partie de votre temps ou fragilise votre équipe, il peut être utile de prendre du recul avec une personne externe afin de clarifier les faits, les limites à poser et la meilleure façon d’intervenir.

Pour vous aider à intervenir lorsque des comportements difficiles surviennent au sein de votre équipe, nous vous invitons à télécharger notre aide-mémoire.