Le taux de roulement : le comprendre et le calculer

En tant que gestionnaire de Ressource Intermédiaire (RI), vous jonglez déjà avec une réalité complexe : des ressources limitées, un taux d’occupation en dents de scie, des obligations légales de plus en plus exigeantes… et une équipe précieuse qu’il faut absolument conserver. Pourtant, sans toujours le réaliser, plusieurs RI tolèrent un roulement de personnel élevé, comme s’il s’agissait d’un mal nécessaire du secteur.

Et si on vous disait que ce « mal nécessaire » est en fait un symptôme préoccupant – un peu comme une fièvre persistante – qui cache peut-être un enjeu plus profond dans votre organisation? Et qu’en plus, il vous coûte beaucoup plus cher que vous ne l’imaginez.

Le roulement de personnel n’a rien de nouveau. Mais dans un contexte où la pénurie de main-d’œuvre frappe fort – surtout dans les milieux de soins – chaque départ est plus long à combler, plus coûteux à gérer et plus dommageable pour la qualité des services offerts.

Selon l’Ordre des CRHA, plus d’un travailleur sur deux dans le réseau souhaite changer d’emploi. Ce n’est pas juste une tendance, c’est une alarme. Dans les RI, les pertes ne sont pas que financières. Elles sont aussi humaines : impact pour les usagers, surcharge des collègues, perte de cohésion d’équipe, dégradation du climat de travail.

Et pourtant, dans plusieurs organisations, on ne mesure même pas le taux de roulement. Ou pire, on le banalise.

Commencez par calculer votre taux de roulement global. Si vous ne le faites pas encore, voici une formule simple :

Exemple : Si vous avez eu quatre départs dans la dernière année et que vous comptiez 18 personnes dans votre équipe au début de l’année et 22 à la fin de l’année, votre taux de roulement est de (4 ÷ ((18+22)/2)) × 100 = 20 %.

Mais ne vous arrêtez pas là.

Il est aussi pertinent de ventiler votre taux de roulement selon certains sous-groupes. Pourquoi? Parce que les causes (et donc les solutions) ne sont pas nécessairement les mêmes :

• Départ des nouvelles recrues dans les trois premiers mois (problème d’intégration ou de sélection?)
• Départ du personnel expérimenté (rémunération, fatigue, manque de reconnaissance, absence de perspectives?)
• Départ sur un seul quart de travail ou dans une équipe spécifique (leadership, conflit, primes, formation?)

Faire ces analyses vous permettra d’adopter des stratégies ciblées plutôt que des actions générales qui risquent d’avoir peu d’impact. Par exemple, si vous constatez un roulement élevé chez les nouvelles recrues, mieux vaut revoir votre processus de sélection et renforcer votre processus d’accueil. Si, au contraire, c’est le personnel en poste depuis plusieurs années qui part, il faudra peut-être s’attarder à leur plan de développement, à la reconnaissance ou leur équilibre travail-vie personnelle.

Un bon diagnostic, c’est 50 % de la solution!

Recruter, former et intégrer une nouvelle personne coûte cher. Mais le coût réel dépasse largement le prix d’une annonce d’emploi ou des heures de formation.

Voici quelques éléments souvent oubliés :

• Temps de gestion : entrevues, intégration, suivi du nouveau personnel.
• Perte de productivité : avant, pendant et après le départ.
• Effritement du moral de l’équipe : surcharge, découragement, méfiance.
• Détérioration de la qualité des soins : erreurs, manque de constance, effritement du lien avec les personnes hébergées.
• Risque réputationnel : difficulté à attirer des talents dans un milieu perçu comme instable.

Selon différentes sources, le coût moyen d’un départ peut représenter environ 30 % à 50 % du salaire annuel pour des postes peu spécialisés (source : Ordre des CRHA) et jusqu’à 200 % du salaire annuel pour des postes clés, selon le Center for American Progress et Harvard Business Review.

Faites le calcul : le coût associé au départ d’une préposée gagnant 45 000 $ par année peut donc représenter une perte de 15 000 $ à 50 000 $ pour l’organisation. Et si cela se produit plusieurs fois par année…

Pas nécessairement. Un certain niveau de roulement est normal – il permet même parfois un renouvellement salutaire dans l’équipe. Mais au-delà de 15 à 20 % par année, il faut commencer à se poser de sérieuses questions.

Dans certains cas, on ne s’en rend pas compte ou on s’imagine qu’il est inévitable. Mais quand on l’accepte, on cesse d’agir pour le réduire plutôt que de l’utiliser comme un indicateur stratégique qui nous permet de s’améliorer.

Il n’y a pas de recette magique, mais voici quelques pistes concrètes à explorer :

1. Créer des moments privilégiés avec les membres de votre équipe

Pour renforcer le lien, pour rester à l’affût des signaux et prévenir les départs.

• Organisez des « cafés-rencontres » mensuels informels entre gestionnaires et personnel, sans ordre du jour formel.
• Bloquez une plage horaire régulière dans votre calendrier pour des « mini one-on-one » de 15 minutes, juste pour prendre des nouvelles.
• Faites une tournée sur le plancher, sur tous les quarts de travail, à intervalle régulier, même si c’est court, pour montrer votre présence et disponibilité.

2. Mener des entrevues de départ

Pour transformer les départs en leviers d’amélioration continue et mettre les chances de votre côté pour que la personne quitte avec une impression positive de l’organisation.

• Utilisez un court questionnaire structuré (en ligne ou papier) avant la rencontre de départ pour orienter la discussion. Cliquez ici pour télécharger l’outil gratuit.
• Demandez à une personne neutre (autre que le gestionnaire direct) de faire l’entrevue, pour obtenir des réponses plus franches.
• Analysez les données récoltées 1 à 2 fois par année afin d’identifier les causes récurrentes.
• Valorisez la sortie respectueuse : offrez-lui un message de remerciement, une lettre de référence, et laissez-lui une bonne impression de votre organisation.

3. Revoir vos outils et processus de sélection

Pour embaucher les bonnes personnes et s’assurer de gérer les attentes dès le départ.

• Révisez vos descriptions de poste et ciblez bien les connaissances et compétences essentielles pour avoir du succès dans le poste et au sein de votre organisation. Cliquez ici pour télécharger l’outil gratuit.
• Ajoutez une mise en situation concrète ou un test pratique à vos processus d’entrevue pour évaluer les bons réflexes.
• Formez vos gestionnaires à l’art de l’entrevue structurée, pour mieux évaluer les compétences relationnelles et la compatibilité avec l’équipe.
• Impliquer un ou une collègue dans l’entrevue pour permettre d’avoir un deuxième regard… et favoriser l’adhésion dès l’embauche.
• Revoir votre processus d’accueil et intégration, car nous n’avons jamais une deuxième chance de faire une bonne première impression!
  Cliquez ici pour télécharger l’outil gratuit.

4. Comprendre les besoins de votre personnel

Bien que vos moyens soient limités, assurez-vous de miser sur les conditions de travail qui ont le plus de valeur aux yeux des membres de votre équipe.

• Faites un mini-sondage annuel (ou semi-annuel) avec quelques questions clés sur la satisfaction, les irritants, et les idées d’amélioration.
• Offrez des conditions flexibles quand c’est possible : reconnaissance, horaires allégés, choix de quart, ou congés supplémentaires non rémunérés.
• Créez un comité formé de membres de votre équipe, même informel, pour discuter des conditions et pistes d’amélioration.

L’objectif n’est pas de viser un roulement de personnel nul — ce serait irréaliste… et même peu souhaitable! Mais ce qu’on peut viser, c’est de mieux le comprendre, de façon à agir de manière stratégique pour le réduire.

En vous dotant d’outils simples pour analyser vos données, en écoutant votre personnel avec attention, et en ajustant certaines pratiques clés, vous pouvez certainement réduire considérablement votre taux de roulement et investir ce temps dans des tâches à plus forte valeur ajoutée.