À en croire certains gestionnaires, rien ne réussira s’ils ou elles ne portent pas le fardeau de la terre entière sur leurs épaules… et je n’exagère à peine.
Plusieurs études sérieuses, effectuées par des psychologues industriels d’un peu partout dans le monde depuis 2015, ont d’ailleurs donné un nom à cette façon d’être : le syndrome du sauveur.
Selon ces études, le besoin du gestionnaire de tout contrôler s’explique par un fort désir d’exister au regard des autres et d’obtenir leur reconnaissance.
Au fil des mois, ce comportement fragilise la personne qui est « atteinte » de ce syndrome. Elle devient vite épuisée et risque le « burn-out ». De plus, vouloir tout faire et être partout entraîne inévitablement l’incapacité du gestionnaire de jouer son propre rôle à fond.
On peut aussi en voir les effets sur les collaborateurs qui ne trouvent plus leur place, deviennent insatisfaits et risquent de quitter le navire. Ce qui est loin d’améliorer le problème de rareté de main-d’œuvre.
Que faire ?
D’abord et avant tout, il faut réaliser que l’on a ce type d’attitude face au travail et aller chercher de l’aide.
Comment savoir si l’on souffre du syndrome du sauveur ?
Vous pouvez vous questionner quant au nombre d’heures travaillées. Par exemple, si vous accomplissez un nombre d’heures de travail hebdomadaire dépassant toute logique et que vous croyez fermement ne pas être en mesure de réduire ce nombre d’heures, vous en êtes probablement concernés.
Toute personne qui considère normal pour un gestionnaire de travailler 60 à 70 heures par semaine, à longueur d’année, qui renonce à prendre des vacances ou des congés, qui ne met pas de limite à sa journée de travail, qui reçoit ou envoie messages ou textos à toute heure du jour, du soir ou de la nuit… a fort probablement un syndrome du sauveur.
Quelle sorte d’aide aller chercher ?
Un bon départ est de se tourner vers quelqu’un qui a un regard neuf sur la situation, qui peut évaluer si le gestionnaire est entouré des bonnes ressources pour réaliser les objectifs et qui peut suggérer des façons de faire pour déléguer des tâches à ses collaborateurs.
Cette personne doit être en mesure de « voir » ce qui se passe. Elle doit chercher à comprendre les rôles joués par chacun dans l’organisation, dans la réalité du quotidien, et non seulement en lisant les descriptions de postes ou de tâches.
Elle doit aussi être capable d’identifier les forces et les faiblesses des collaborateurs dans le but d’orienter vers les bonnes ressources certaines tâches qui viendront « soulager » le fardeau du gestionnaire.
Déléguer est un acte de gestion fort qui suppose, oui, d’accorder sa confiance, mais qui génère un sursaut d’engagement du côté des équipes.
Imaginez la fierté de ceux à qui vous confiez de nouvelles responsabilités. Celle-ci sera d’autant plus grande si vous êtes en mesure de reconnaître cet effort supplémentaire de leur part.
Cessez d’être le sauveur et devenez le leader d’une équipe compétente et engagée !
Marie-Andrée Lambert
Centre de services aux gestionnaires
